财产保险所遵循的数理基础是概率论和大数法则，盈利性业务就是指风险损失概率低、损失额度小（赔付率低）的业务，并且此类业务在数量上足够多又充分分散。一个公司是否盈利，取决于该公司盈利性业务的多少及盈利性业务在其业务总量中的占比。盈利性业务越多、结构占比越大，其盈利性就越强。因此，作为保险公司，加快盈利性业务发展对于提高盈利能力至关重要。下面就如何加快盈利性业务发展谈四点看法。

　　统一对盈利性业务的认识

　　1.公司要盈利必须大力发展盈利性业务。

　　有些公司并没有引起对发展盈利性业务高度的重视，或没有真正地落实。一些错误观念有时还非常突出，如认为没有规模何来效益、新公司必须先发展规模再调整结构、过多强调效益是“挑肥拣瘦”等。前几年多数同业认为承保盈利难，持平就不错，亏损属于正常，而应该通过保险投资换取整体盈利，这是极端荒谬的，对保险业的影响和危害很大的。

　　2.盈利是公司义不容辞的责任和义务。

　　不盈利的公司是没有价值的、甚至是破坏公司价值的，不盈利的保险公司长期来讲也是对客户、股东的不负责任，其生存都困难，还怎么去发展，这样的公司是很危险的。

　　3.公司发展盈利性业务不会轻而易举，一定要有耐心、有信心、有韧劲。

　　寻找到盈利性业务

　　1.公司要具备识别盈利性业务的能力。

　　一般来讲，保险公司总部专业人才较多，专业性、从业经验都比较丰富，往往会在制定承保政策时提供业务指引，但只靠这些是不够的。因为各地市场情况差异性很大，不同时期、不同操作方式会使得对盈利性业务的判断出现很大偏差，因此各分公司也要具备风险分析能力、成本分析能力、公司综合实力判断能力、市场动态把握能力等。这不但是对核保人提出很高的要求，各机构负责人、团队长、营销员也要具备一定的识别能力。否则有可能会对盈利性业务视而不见，或是凭空想象、主观臆断。对于盈利性业务不能只是考虑赔付，同时必须考虑公司销售情况、服务成本等诸多因素。

　　2.保险公司要经常进行盈利性业务的筛选。

　　公司要通过市场调研、同业数据分析、本公司经营状况分析等对盈利性业务进行动态管理。每一条产品线都可以按照ABCD四类进行筛选，A类为盈利业务、B类为微利业务、C类为保本业务、D类为亏损业务，进行明示，指导销售，合理搭配。保证合理的业务结构，这种结构不是指车险与非车险结构，而是各险种ABCD类占比。

　　3.公司要善于发现潜在的盈利性业务。

　　不同时期、不同机构各业务的盈利性可能差异性会很大，今天赢利的业务明天可能就面临亏损，今天亏损的业务将来可能会盈利。比如交强险有的地方严重亏损而有的地方盈利、交强险现在盈利将来是否会亏损等等。然而潜在需求、宏观大政方针、监管及自律趋势等均对业务发展走势起着一定的影响作用。绝不能用静止的观点看待业务，更不能只根据经验作判断和下结论。

　　规划盈利性业务的

　　发展路径

　　1.公司要设计好盈利性业务的销售模式。

　　同样的业务由于拓展模式不同其成本也会不同，有时可能相差很大。因此采取何种模式要事先设计，并在工作中逐步调整，找到最佳模式，争取以较低的成本发展业务。

　　目前财产险业务就全国而言，渠道业务占比为47%，营销占38%，直销只占15%，大量的分散业务是由渠道和营销员完成。另外，电销也是目前各公司比较看好的销售模式。对于不同公司、同一公司不同时期采用哪种销售模式，必须提前规划。

　　2.公司要建设好盈利性业务的销售渠道。

　　销售模式确定之后，渠道建设就必须跟进，每一种模式下必须对应相关渠道。营销员渠道需要营销员具有较好的业务资源和业务拓展能力。电销渠道要设计好相关产品以及录用、培训话术、考核等。中介渠道（代理渠道、经纪渠道）需要把渠道当成客户，又要当成自己的销售队伍，既有中介费的交易，又必须有对渠道的管理，既有费用政策，又要有感情投入。营销员渠道第一足球网：的是靠政策、靠点位优势。不同渠道应有不同的策略和具体办法。

　　3.公司要组建好盈利性业务的销售团队。

　　渠道模式奠定销售的路径，各渠道上的团队决定渠道业务的多少与好坏，团队组建至关重要。直销团队对个人能力、资源要求很高，从业经验也很重要，展业方向多以团体业务为主，体现个人业绩；中介业务团队对于员工的沟通、协调能力要求很高，体现团队作战。营销团队主要是利用营销员做业务，关键是如何做到有效管控。

　　做好盈利性业务发展的

　　制度安排

　　1.公司政策要体现对盈利性业务的培育。

　　盈利性业务的培育可能会有由点到线、由线到面、由少到多的过程，在制定政策时要体现对这样业务的培育，比如各分支机构要有专门的团队或是在业务团队中有意识的培养业务人员、团队开始业绩要求可以低一些、考核期限适度放长、在业务考核时进行倍数考核等，培育的时间因具体情况而定，避免人力成本过高等。

　　2.公司政策要体现对盈利性业务的扶持。

　　公司在人力安排、费用支持、考核办法等方面要有倾斜，做盈利性业务要比做一般性业务困难多，周期长，相对宽松的政策有利于业务的发展。政策是指挥棒，要使机构及业务人员看到做盈利性业务的好处，调动大家做盈利性业务的积极性和主动性。

　　3.公司政策要体现对盈利性业务的激励。

　　公司制度政策要体现以盈利为目的，以贡献度论英雄，极大地鼓励盈利性业务做大做强，根据销核联动的思想，越是好的业务就应该有好的政策。当然，任何政策都是有限度的，过高的市场费用不但有监管风险、自律风险、财务风险，也会物极必反，使得原本盈利的业务做成亏损业务，目前这样的事例也很多。比如房贷险，本来是好业务，由于高手续费，导致退保风险损失就很大。要在容许的范围内尽可能的向盈利性业务倾斜。

                                            (中保网·中国保险报  王长明)